Een werkplek boeken in één van onze incubatoren? Dat kan hier.

Take-aways: Strategie – LRM Doorbraakprogramma

LRM en Vlaio begeleiden scaelups met hun groeiproces via het gloednieuwe programma: LRM Doorbraakprogramma. Experten reiken even sessies lang een kader aan met tools waarmee scaelups onmiddellijk aan de slag kunnen. Succesvolle ondernemers uit delen daarnaast ook hun ervaringen.

19 scaelups nemen deel aan het traject. We delen, na elke sessie, enkele tips van de spreker en take-aways van een scaleup die deelneemt aan het programma.

Deze week is het de beurt aan Hans De Leenheer, Managing Director Extra Horizon (spreker) en Ivo Vandeweerd, CEO Blooloc uit Corda INC.

Wie is Hans de Leenheer?
(Hans) Ik ben een echte generalist. Op mijn 30e werd ik gediagnosticeerd met ADHD waardoor het ineens helder werd dat er redenen zijn waarom bepaalde dingen net heel goed en andere heel slecht gingen in mijn leven. Ik ben me dan professioneel heel sterk gaan toeleggen op de dingen waar ik goed in ben en heb, zoveel als mogelijk, de dingen afgestoten waar ik niet zo goed in ben. Klassiekers zijn hier het focussen op out-of-the-box denken dat eigen is aan neurodiverse mensen, maar dan alles wat met deadlines te maken heeft hulp voor zoeken bij collegae. Sommige mensen rond mij begonnen ook te merken dat ik wel eens met inzichten kwam waarvan men pas veel later moest toegeven dat ik heel die tijd al gelijk had. Of dit nu te wijten is aan survivor bias of niet laat ik wat in het midden, maar het natuurlijke gevolg was dat ik overal aan de slag kon in één of andere rol naast een CEO of Productleider. Heel recentelijk heeft dit nu geleid tot mijn eigen aanstelling als CEO van Extra Horizon, wat belooft een heel spannende nieuwe wending te geven aan de 2e helft van mijn carrière.

Welke tips kan je meegeven aan scaleups iop vlak van strategie?
Tip 1: vertrouw op je intuïtie
(Hans) Als ik al één tip zou mogen geven aan startup en scaleup leaders, dan is het vooral dit. Enerzijds gebuik ik veel frameworks en modellen die ik over de jaren heen heb aangeleerd, maar zitten die ook vol met beperkingen die niet noodzakelijk perfect passen in jou context. Wat een framework vooral doet is een visuele manier creëren om alignering mogelijk te maken. Je haalt hierbij (zoveel als mogelijk) de opinie en de persoon uit de argumentatie. Hierdoor kan je beter een discussie met je team vormen omdat je bepaalde aspecten probeert van het subjectieve naar het objectieve te trekken. En daarnaast zijn het ook ideale tools om je klanten, bestuur of aandeelhouders mee te krijgen in jou strategisch denken.

Anderzijds zijn frameworks, modellen, tot en met ‘empirische bewijzen’, ook heel gevaarlijk om blindelings te gaan volgen. Ik geef als klassiek voorbeeld altijd dat als je een stok in de grond steekt en de schaduw van de zon volgt, je empirisch kan bewijzen dat de zon rond de aarde draait. De waarheid van een vraagstuk is beperkt door de vragen die je stelt, de data die je tot je beschikking hebt, en de conclusies die je daaruit trekt. Op alledrie die punten kan het fallicant fout lopen en je weet dit niet altijd op voorhand. Als iets gewoon niet goed voelt, stap dan onmiddellijk op de rem. En als iets wél goed voelt, probeer het dan eens te ontkrachten. Als je denkt dat ik hier aanstuur op analysis paralysis, verre van. Beslis nu, beslis snel, maar wees ten allen tijde bereid om op je bevindingen en beslissingen terug te keren als de data of de vraag verandert.

Tip 2: de kracht van het team
(Hans) Het is een echte dooddoener, maar soms is een dooddoener net dat omdat het ook zo is. Voor mij zijn er twee basis principes waar ik als bedrijfsleider heel hard in geloof. Het eerste is een bottom-up power structuur. We hebben op een bepaald moment gezien dat de klassieke hiërarchische structuren met zeven lagen middle management niet werkten en daar zijn dan horizontale structuren uit gekomen met ‘self-organizing teams’. Maar de power structuur bleef top down waarbij de benevolente leiders bepaalden wat ‘daaronder’ diende te gebeuren. Ik zie mijn rol eerder in het faciliteren van de kracht van het collectief. Niet sturen maar bijsturen.

En het tweede aspect is diversiteit. Niet enkel vanuit inclusie, want dat zou je al vanuit jezelf moeten doen. Maar ook heel sterk vanuit een strategisch perspectief. Nieuwe ideeën ontstaan uit het creëren van een patroon rond bestaande ervaringen. Hoe breder het collectief aan ervaringen dat je ter beschikking hebt, hoe creatiever en innovatiever de ideeën. Het is niet voor niks dat de meest innovatieve concepten telkens komen van buiten het domein van de ervaringsdeskundigen. ‘Never change a winning team’ is in mijn ogen dan ook de meest foute strategische slagzin die ik telkens opnieuw hoor terug komen. Op een bepaald ogenblik zijn alle nieuwe ervaringen van dat team gedeelde ervaringen en zal het van frisse krachten gaan afhangen of je nog verdere voorsprong kan gaan bouwen. Die nieuwe krachten zullen dan nog eens keihard moeten opboksen tegen het groepsdenken. Zorg dat je processen hierop geënt zijn.

Tip 3: money talks
(Hans) Voor oorsprong ben ik een echte product strateeg. Ik word oprecht gelukkig als ik zie hoe we met technologie, en innovatie in het algemeen, een echte impact kunnen creëren op mensen hun leven. Maar hoe pijnlijk het ook soms is om te erkennen; de grootste bedreiging voor het merendeel van de startups en scaleups in België, is het niet kunnen overtuigen van (toekomstige) aandeelhouders in je potentiëel. Ik ken een resem aan echt goeie producten die naar de vuilbak verwezen zijn doordat men veel te laat is gaan realiseren dat er ook nog zoiets is als runway en de tijd gewoon te kort was om met enige bijsturing voor correcte data te zorgen. Vanaf een bepaald moment moet de belofte omgezet worden in harde metrics of je komt er gewoon niet mee weg.

Extraatje. Niet echt bedrijfsstrategisch maar eerder iets op persoonlijk vlak; verbreed je horizon door veel te lezen. Ik ben pas enkele jaren terug echt beginnen lezen, maar ik kan oprecht zeggen dat ik ondertussen al meer dan een hele MBA achter de kiezen heb aan nieuwe concepten. Mag ik drie boekentips geven rond die bottom-up structuur? “Turning the Ship Around’ [David Marquet], ‘the Fearless Organization” [Amy Edmondson], en “Radical Candor’ [Kim Scott].

Wat doet Blooloc?
(Ivo) BlooLoc verkoopt digitale assistentie systemen voor vorkliften. Dit zijn digitale co-piloten die chauffeurs helpen om accidenten te voorkomen, die er voor zorgen dat goederen niet meer kunnen verloren gaan, en die bruikbare inzichten opleveren om efficiënter te werken.

Wie zijn je klanten?
(Ivo) Onze klanten zijn logistieke bedrijven, waaronder ook Limburgse bedrijven zoals GOBO, en industriële bedrijven met een interne logistieke operatie, zoals bv. Caterpillar in Grimbergen.

Welke strategische uitdagingen kom je tegen met Blooloc?
(Ivo) De voornaamste uitdaging is het vinden van het juiste groei tempo. Dit vraagt het bereiken van de juiste evenwichten: ambition/capability, internal/external financing, market demand/team size, size of sales team/ size of customer success team, etc. Hoe vind je deze evenwichten in een uiterst dynamisch omgeving (ref. Corona, Oorlog in Oekraïne)?

Welke takeaways ga je zeker toepassen na het volgen van de sessie?
(Ivo) Hans gaf op een duidelijke manier verschillende modellen weer. Elk model gekoppeld aan een interessante lectuurlijst waar ik de volgende maanden me nog verder in ga verdiepen. Bezig zijn met de strategie van je bedrijf is een proces dat nooit stopt. Als ondernemer moeten we blijven nadenken, ook voorbij het probleem dat op je bord ligt. Het inzicht dat goede beslissingen niet altijd leiden tot een goede uitkomst vond ik ook waardevol.

© Limburg Startup - LSU 2022